Fundamentado nas lideranças transformacional e transacional (Bass, 2008) e no modelo de alavancas de controle
de Simons (1995), este estudo explora o estilo de liderança como um antecedente da definição de uso do sistema
de controle gerencial (SCG) e o papel de seus diferentes tipos de uso na inovação tecnológica. A pesquisa foi
operacionalizada por meio de um levantamento com 164 empresas, e os dados foram tratados com emprego da
técnica de modelagem de equações estruturais. A liderança transformacional foi comprovada como um antecedente
do uso interativo do SCG e do sistema de crenças. Os sistemas de crenças, interativo e de restrições, influencia
positivamente a inovação tecnológica. Significa que as empresas que buscam inovar em seus produtos e processos
devem investir: (a) na comunicação de valores e nos objetivos relacionados à inovação; (b) em discussões que
envolvam diferentes áreas e membros do negócio, considerando inclusive a possibilidade de interagir com agentes
externos à empresa; e, ainda, (c) no estabelecimento de limites que especifiquem um campo de ação para os
colaboradores, fornecendo foco e gerando condições para que as ações pretendidas sejam desenvolvidas. Esta
pesquisa expande o conhecimento sobre SCG indicando suas formas de uso para promover a inovação e obter
renovação estratégica.
Based on transformational and transactional leadership (Bass, 2008) and on the Simons’ (1995) levers of control
model, this study explores leadership style as an antecedent of the definition of management control system (MCS)
use and the role of its different usage types in technological innovation. The research was operationalized by a
survey of 164 companies and data were analyzed using structural equation modeling. Transformational leadership
was confirmed as an antecedent of the interactive use of MCS and beliefs systems. Belief, interactive and boundary
systems positively influence technological innovation. This means that organizations seeking to innovate in
products and processes should invest in: (a) the communication of values and goals related to innovation, (b)
discussions involving different areas and members of the business, including considering the possibility of
interaction with external agents, and also (c) the establishment of boundaries that specify a field of action for
employees, providing focus and creating conditions for development of intended actions. This research expands
the knowledge about management control, indicating the ways in which organizations use their MCS to promote
innovation and obtain strategic renewal.
