No âmbito da empresa familiar, conciliar os objetivos organizacionais e as expectativas da famÃlia empresária multigeracional não constitui tarefa simples. Este trabalho foi realizado com o objetivo de analisar os mecanismos de governança e os processos de sucessão e de profissionalização implementados em uma empresa familiar brasileira longeva de grande porte. Além disso, visou identificar prováveis nÃveis de inter-relação entre esses processos e avaliar suas possibilidades como mediadores das relações de propriedade e controle em uma empresa familiar. Foi realizada uma pesquisa qualitativa, por meio de estudo de caso, junto ao grupo Randon S/A, que iniciou um longo processo de reestruturação nos anos 1990, ainda não concluÃdo. Os resultados da pesquisa indicam que fatores endógenos e exógenos, como os processos de crescimento e internacionalização da empresa, a reformulação da estrutura patrimonial, o ingresso de novos sócios e a entrada no NÃvel 1 de governança corporativa da Bovespa, dentre outros, influenciaram as mudanças que ocorreram na estrutura de propriedade, de poder, de controle e de gestão da organização. Decisões estratégicas da famÃlia controladora incluÃram profissionalizar a gestão das empresas que compõem a holding, adotar estruturas de governança que possibilitam demarcar a propriedade e a gestão e reduzir conflitos de interesses, bem como definir regras claras para a sucessão. Esses elementos foram corroborados por essa pesquisa como importantes componentes do processo de construção de longevidade da empresa familiar.
In the context of a family business, harmonizing organizational objectives and the expectations of a multi-generational business-owning family is no easy task. This work was carried out in order to analyze the governance mechanisms and the succession and formalization processes implemented in a traditional and long running family-owned company, seeking to identify likely levels of interrelation and control in such a company. A qualitative research was conducted through a case study implemented at Randon S/A, which has begun a long and still unfinished restructuring process in the 90’s. Research results indicated that endogenous and exogenous factors, such as growth and internationalization processes, the reformulation of the property structure, the admittance of new shareholders, and entering Level 1 of BOVESPA’s corporate governance index, among others, have influenced the changes that have taken place in the ownership, power, control, and management structures of the company. Strategic decisions made by the owning family included formalizing the management of the companies that comprise the holding, the adoption of governance structures that enable to define ownership, and the reduction of conflicts of interest, as well as the definition of clear succession rules. These elements were corroborated by this research as important components for enabling family business to be long-lasting.
En las empresas familiares, no es una tarea sencilla conciliar los objetivos de la organización con las expectativas de los miembros de la familia multigeneracional. Este trabajo se llevó a cabo con el fin de analizar los mecanismos de los procesos de gobierno corporativo, la sucesión y la profesionalización en una empresa familiar brasileña de larga duración y de gran tamaño. Además, hemos tratado de identificar los posibles niveles de interrelación entre estos procesos y evaluar su potencial como mediadores de las relaciones de propiedad y el control en una empresa familiar. Se realizó una investigación cualitativa a través de estudio de caso con el grupo Randon S/A, que inició un largo proceso de restructuración en el año 1990, aún no concluido. Los resultados del estudio indican que los factores endógenos y exógenos, tales como los procesos de crecimiento e internacionalización de la empresa, la reforma de la equidad de la estructura, la admisión de nuevos miembros y la entrada en el nivel 1 de gobierno corporativo de Bovespa, entre otros, influenciaron los cambios que se produjeron en la estructura de propiedad, poder, control y gestión. Las decisiones estratégicas de la familia controladora incluyeron la gestión de la profesionalización de las empresas que componen el holding, la adopción de estructuras de gobierno que permitan distinguir entre propiedad y gestión, reducir los conflictos de intereses y establecer reglas claras para la sucesión. Estos elementos fueron apoyados por la investigación como componentes importantes de la construcción de la longevidad de la empresa familiar.
