No contexto da gerência social, a avaliação propõe explorar de maneira rigorosa e
sistemática o cumprimento de atividades, o uso de recursos, a entrega de produtos ou
serviços e o lucro de uma mudança sustentável, de tal forma que o desenho e a gestão das
iniciativas avaliadas possam se ajustar, com o fim de assegurar que gerem valor para a
sociedade. Por sua vez, a gerência social moderna consiste em uma gerência adaptativa de
resultados, uma gerência de modificações de condições de vida, enfocada nos objetivos que
motivaram sua própria existência. Uma gerência desta natureza julga as iniciativas pelo
cumprimento de seus objetivos sociais; os gerentes têm incentivos naturais para manejar
informação sobre o cumprimento destes objetivos e dependerão de informação sobre a
mudança nas condições de vida para pautar e guiar suas atividades gerenciais.
Portanto, a avaliação parece ser um instrumento sine qua non da gerencia adaptativa e
com enfoque nos resultados. Forma parte integrante do processo de gestão e facilmente se
poderia entender como um ferramenta da gerência social — um aliado dos gerentes sociais.
Não obstante, na gerência tradicional de iniciativas sociais, a avaliação foi percebida como
uma ameaça: um “monstro†pouco querido pelos gerentes e equipes gestoras, somente
percebida como uma fiscalização externa que não necessariamente traz informação útil ou
oportuna.
Este texto explora as razões pelas quais a avaliação carrega esta imagem de monstro,
destacando particularmente o enfoque tradicional das avaliações — dirigido a objetivos
programáticos ou operativos — e também os atores e a oportunidade das avaliações
convencionais.
Para facilitar a transformação da avaliação em um aliado que promova a aprendizagem
e fortaleça a gerência, o primeiro desafio que se há de enfrentar consiste indubitavelmente
em explicitar o que queremos alcançar (e, portanto, explicitar o que queremos avaliar). A
especificação do marco conceitual da iniciativa social que se propõe avaliar, em forma de
uma hierarquia de objetivos inter-relacionados, não só permite definir os processos
avaliativos, como também constitui um insumo-chave para orientar a gerência das iniciativas.
A superação desse primeiro desafio, por si só, consolida e fortalece os processos
gerenciais e avaliativos.
O texto propõe que o processo de avaliação se fortalece na medida em que se superam
três medidas adicionais:
• A superação da distância — tão real quanto percebida — entre o “quantitativo†e o
“qualitativo†na especificação dos objetivos e da avaliação;
• A identificação e combinação dos indicadores e informações relevantes, considerando
o marco conceitual e as diversas perspectivas e interesses associados com os resultados e
as relações causais esperadas; e
• A definição e manejo efetivo dos fluxos de informação gerada pelo processo avaliativo
e a introdução de estratégias e incentivos que promovem o uso de tal informação.
Ao avançar nestas áreas, pode-se ir construindo um processo avaliativo que nutre e
apóia o processo gerencial e que alimenta o processo decisório da valiosa informação.
In the context of the social management, the evaluation proposes to explore in a
rigorous and systematic way the fulfillment of activities, the use of resources, the delivery
of products or services and the profit of a sustainable change, in such way that the design
and the management of the evaluated initiatives can be adjusted, aiming at assuring that
they generate value for society. The modern social management, to its time, consists of an adaptive management of results, a management of modifications of life conditions, focused
on the objectives that motivated their own existence. A management of this nature judges
the initiatives by the fulfillment of its social objectives; the managers have natural incentives
to handle information on the accomplishment of these objectives. They will depend on
information about the change in life conditions to guide his managemental activities.
Therefore, the evaluation seems to be an instrument sine qua non of the adaptive
management focused on results. It is part of the management process and could be easily
understood as a tool of social management, an ally of social managers.
However, in the traditional management of social initiatives, the evaluation has been
taken more as a threat: a “monster†disliked by managers and managing teams, only
perceived as an external control that does not necessarily brings useful or opportune
information.
This text explores the reasons for which the evaluation entails this image of monster,
focusing particularly on the traditional approach of the evaluations, addressed to
programmatic or operative objectives; and also on the actors and the opportunity of
conventional evaluations.
In order to facilitate the transformation of the evaluation in an ally that promotes the
learning and fortifies the management, the first challenge is doubtlessly to specify what we
want to obtain (and, therefore, to specify what we want to evaluate).
The specification of the conceptual frame of the social initiative that we want to
evaluate, in form of a hierarchy of interrelated objectives, not only allows to define the
evaluative processes, but also constitutes a key element to orient the initiatives management.
The overcoming of this first challenge itself consolidates and fortifies the managemental
and evaluative processes.
The text proposes that the evaluation process is fortified while three additional challenges
are surpassed:
• The overcoming of the distance — as much real as perceived — between “quantitativeâ€
and “qualitative†in the specification of objectives and the evaluation.
• The identification and combination of indicators and relevant information, taking into
account the conceptual frame and the diverse perspectives and interests associated with
the expected results and causal relations.
• The definition and effective handling of information flows generated by the evaluative
process and the introduction of strategies and incentives that promote the use of this
information.
When we advance in these areas, it is possible to construct an evaluative process that
nourishes and supports the managemental process and that feeds the decision-making
process on valuable information.
En el contexto de la gerencia social, la evaluación propone explorar de manera rigurosa
y sistemática el cumplimiento de actividades, el uso de recursos, la entrega de productos o
servicios y el logro de cambio sostenible, de tal forma que el diseño y la gestión de las
iniciativas evaluadas se puedan ajustar, con el fin de asegurar que generen valor para la
sociedad. A su vez, la gerencia social moderna consiste en una gerencia adaptativa de
resultados, una gerencia de modificaciones de condiciones de vida, enfocada en los objetivos
que motivaron su propia existencia. Una gerencia de esta naturaleza juzga las iniciativas
por el cumplimiento de sus objetivos sociales; los gerentes tienen incentivos naturales
para manejar información sobre el cumplimiento de dichos objetivos. Dependerán de
información sobre el cambio en condiciones de vida para pautar y guiar sus actividades
gerenciales.
Por lo tanto, la evaluación parece ser un instrumento sine qua non de la gerencia
adaptativa y enfocada en resultados. Forma parte integral del proceso de gestión y fácilmente
se podrÃa entender como una herramienta de la gerencia social – un aliado de los gerentes
sociales. No obstante, en la gerencia tradicional de iniciativas sociales, la evaluación se ha
percibido más como una amenaza: un “monstruo†poco querido por los gerentes y equipos
gestores. Se suele percibir como una fiscalización externa que no necesariamente arroja
información útil u oportuna.
Este texto explora las razones por las cuales la evaluación conlleva esta imagen de
monstruo, enfocando particularmente en el enfoque tradicional de las evaluaciones, dirigido
a objetivos programáticos u operativos; también en los actores y la oportunidad de las
evaluaciones convencionales.
Para facilitar la transformación de la evaluación en un aliado que promueve el aprendizaje
y fortalece la gerencia, el primer desafÃo que hay que enfrentar consiste indudablemente en
explicitar lo que queremos lograr (y, por tanto, explicitar lo que queremos evaluar). La
especificación del marco conceptual de la iniciativa social que se propone evaluar, en forma
de una jerarquÃa de objetivos interrelacionados, no sólo permite definir los procesos
evaluativos, sino también constituye un insumo clave para orientar la gerencia de las
iniciativas. La superación de ese primer desafÃo, por si solo, consolida y fortalece los
procesos gerenciales y evaluativos.
El texto propone que el proceso de evaluación se fortalece en la medida en que se
superen tres desafÃos adicionales:
• La superación de la brecha — tanto real como percibida — entre lo “cuantitativo†y
lo “cualitativo†en la especificación de objetivos y la evaluación.
• La identificación y concertación de indicadores e informaciones relevantes, tomando
en cuenta el marco conceptual y las diversas perspectivas e intereses asociados con los
resultados y las relaciones causales esperados.
• La definición y manejo efectivo de flujos de la información generada por el proceso
evaluativo y la introducción de estrategias e incentivos que promueven el uso de dicha
información.
Al avanzar en estas áreas, se puede ir construyendo un proceso evaluativo que nutre y
apoya el proceso gerencial y que alimenta al proceso decisorio de valiosa información.
