Sabe-se que as empresas familiares possuem destaque nas sociedades em que estão inseridas. Nesta linha, no presente trabalho foram identificados os elementos culturais presentes na aquisição de uma empresa familiar do setor de transporte de cargas por um fundo de private equity. Foi utilizado como estratégia de pesquisa o estudo de caso. Os dados foram coletados por meio de entrevistas realizadas não estruturadas. Foram entrevistados quatro participantes do processo: dois funcionários da empresa não pertencentes à famÃlia, o fundador e o filho dele que é o sucessor e atual diretor financeiro. A base de análise para a cultura organizacional em empresas familiares foi o modelo proposto por Dyer (1988), que classifica a cultura das empresas familiares em paternalista, laissez-faire, participativa e profissional. Foi identificada a tentativa de transição da cultura paternalista para a profissional após a entrada dos funcionários do fundo de private equity na empresa. Após um ano, a negociação foi desfeita. Foram identificadas diferenças na forma de encarar o negócio pelas duas empresas. Enquanto os representantes do fundo de private equity focavam primordialmente nos aspectos financeiros e nas possibilidades de ganho com a empresa familiar, os representantes da famÃlia idealizaram aspectos não financeiros, como as dificuldades do compartilhamento de poder, as diferenças na forma de atendimento a clientes, as diferenças no relacionamento com funcionários, a manutenção de funcionários pertencentes à famÃlia e outros com longo tempo de casa.
It’s known that family businesses have highlight in the societies in which they operate. In this line, in this work were identified the cultural elements present in the acquisition of a family business in the sector of freight transportation by a private equity. The methodology used was study of case. The data were collected through interviews from an unstructured questionnaire. Four participants of the process were interviewed: two workers of the company who are not related to the family, the founder and his son, the successor and current the Financial Director. The analysis basis for the organizational culture in family businesses was the model proposed by Dyer (1988), which classifies the family businesses culture in paternalistic, laissez-faire, participatory and professional. It was identified the attempt of transition from the paternalistic to the professional culture after private equity workers were admitted in the company. After one year of trials, the negotiation was undone. Differences were identified in the way of visualization of the negotiation by the two companies: while the representatives of the private equity focused mainly in the financial aspects and in the possibilities of earnings with the family business, the family representatives thought about other non-financial aspects, such as the difficulties of sharing power, the differences in how customers were treated, the differences in the relationship with employees, the maintaining of workers that belong to the family and others who worked for a long time.
